RESILIENCIA, ¿LA COMPETENCIA CLAVE DELEJECUTIVO EXITOSO? (Sergio Delgadillo - Centro Médico ABC)

Por: Sergio Delgadillo

VP TALENTO HUMANO

CENTRO MÉDICO ABC


La definición de resiliencia:

Como muchas otras palabras en la jerga de los negocios, resiliencia inicia como una mala traducción del término en inglés “resilience”. Veamos el ejemplo empowerment sólo como otra palabra difícil de traducir. El término empowerment difícilmente puede definirse en una sola palabra, traducirla como “facultamiento” es complicado ya que facultamiento no es una palabra que exista en el diccionario de la lengua española. Con los años, la RAE admitió el uso de empoderar que originalmente venía de apoderar visto como dar poder a otra persona para que te represente en juicio o fuera de él. También se hablaba de poner algo en poder de alguien o darle la posesión de ello.

La Real Academia Española en su diccionario de la lengua define resiliencia del inglés “resilience” como la capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos. Resumamos de forma precisa que usaremos el término para referirnos a: la capacidad de un sujeto de recuperarse ante la adversidad y ser exitoso.


Ante una situación difícil, la falta de resiliencia podría verse como: preocupación, incertidumbre, presión y miedo al fracaso. Por el contrario, un sujeto resiliente regula sus emociones, se considera competente, tiene gente a su alrededor que le apoya y tiene una gran capacidad para la solución de problemas.


La investigación académica del concepto:

Algunas investigaciones sobre el tema se han realizado, sin necesariamente llamarle al concepto de la misma forma. Grit: the power of passion and perseverance (Agallas: El poder de la pasión y la perseverancia). Plática que originalmente desarrollara la Doctora Angela Lee Duckworth en el formato TED fue una de estas investigaciones. Utilizaré en algunos casos el término “determinación” más que el de agallas para hablar del concepto ya que para muchas personas es más claro.


La Doctora Duckworth habla de las características que hacen a los sujetos realizar tareas que pudiera decirse requieren “recuperarse ante la adversidad”. Algunos ejemplos: terminar su preparación como cadetes, graduarse como pilotos de combate, terminar la educación media en escuelas de bajo recursos y con altos índices de criminalidad. Su libro describe los resultados de la investigación de cientos de personas que enfrentaron estas tareas y cuáles fueron los diferenciadores entre los que lo lograron y los que fracasaron en el intento.


Al hablar del desarrollo de “agallas / determinación”, la Doctora Duckworth describe 4 temas a desarrollar: Interés traducido en pasión por algo. Práctica continua de lo que se desea desarrollar: practica, practica y más practica sería la formula. Tener un Propósito es clave en la formula ya que las personas con mucha determinación tienen siempre un fundamento en el sentido que quieren dar a su vida; son personas que quieren lograr algo más allá de un simple beneficio personal. Finalmente, Esperanza, no una esperanza ciega si no una esperanza que viene de saber que mi propio esfuerzo será lo que determine mi futuro; saber que puedo desarrollar nuevas habilidades ya que mi talento no es algo predeterminado que no puede ser desarrollado.


Lo que no puede ser considerado resiliencia:

Puede existir algunas capacidades que se confundan con la resiliencia y que, a diferencia de la capacidad de reponerse a la adversidad, son características llenas de cinismo y falta de carácter:

  • La necedad. Un Ejecutivo cerrado a entender y responder a la realidad que le rodea no es resiliente, simplemente es un tipo necio que se aferra a sus ideas y se niega a entender la realidad que vive. La necedad y el cinismo no son parte de las características del sujeto resiliente.

  • La capacidad de absorber maltrato corporativo. Existen verdaderos mártires en las organizaciones. Sujetos que son maltratados por los líderes de la organización cotidianamente y que se enorgullecen de poder sobrevivir a dicho maltrato. Tener la capacidad de absorber castigo puede ser interesante en el caso de un boxeador, en el caso de un Ejecutivo de alto nivel es simplemente un rasgo más de su incompetencia.

  • La maña política para navegar en la organización sin ser percibido. Todos estos Ejecutivos que “nadan de muertito” en las organizaciones. Individuos que tiene la capacidad de esconderse y pasar desapercibidos en momentos donde la organización necesita que sus líderes tomen responsabilidad y control sobre una situación.

Luego de entrevistar Ejecutivos de alto nivel por muchos años, puedo afirmar que existen varios casos donde muchos de ellos/ellas ven en la evasión de la realidad y la “flotación” corporativa como una fortaleza, cuando en realidad no lo es.


El desarrollo de la resiliencia en Ejecutivos:

El desarrollo de la competencia implica trabajar en los siguientes elementos y parte como cualquier otro tema de desarrollo, de la vocación personal y el compromiso de un Ejecutivo para trabajar en un tema complejo, pero con una alta recompensa de logro. Estos son los elementos:

  • Autoestima. Un Ejecutivo que se valora y conoce sus fortalezas tiene mejores posibilidades de recuperarse ante elementos adversos del medio ambiente. Creer en uno mismo es siempre una ventaja en el manejo del cambio.

  • Flexibilidad. Los enfoques flexibles le permitirán al Ejecutivo encontrar opciones para vivir con la ambigüedad.

  • Manejo de sus relaciones. Una fuerte red de contactos es clave para que el Ejecutivo se fortalezca y pueda ser exitoso.

  • Inteligencia emocional: Los 4 elementos originales del modelo de Goleman correlacionarían de forma directa con una alta resiliencia:

  • Autoconocimiento, autocontrol, lectura del medio ambiente y administración de relaciones.

  • Enfoque positivo de pensamiento:

Fortaleza espiritual: El perfil de un Ejecutivo que “cree” en algo, es un perfil que tiene mejores posibilidades de recuperación ante la adversidad. Al menos tendrá este foco que le permita pensar que “algo o alguien” lo está ayudando a salir adelante.

Enfoque analítico libre de juicios: Entre menos prejuicios tenga un Ejecutivo, mayor será su flexibilidad para buscar soluciones. Como ya vimos, la flexibilidad abre un abanico de opciones al Ejecutivo que le permitirá salir adelante en situaciones adversas.


La organización resiliente:

Amén del desarrollo de la capacidad de resiliencia en los Ejecutivos, existen organizaciones cuya cultura organizacional los hace más o menos resilientes como organización. El nivel más bajo de la competencia organizacional sería una donde el enfoque es reactivo: No están preparados para responder ante una nueva tendencia del mercado. El segundo nivel es cuando la organización está preparada, planea y se prepara proactivamente para el cambio. Finalmente, el nivel que muchas quisieran alcanzar es la organización adaptable, es aquella donde la flexibilidad y la agilidad de respuesta son características propias de la operación. Cuando una organización tiene en su DNA estos tres elementos, será una organización difícil de vender en el mercado.


Desde luego existe una correlación entre el número de ejecutivos resilientes que colaboran en una organización y la capacidad de la organización en su conjunto. Creemos que trabajar primero en el nivel personal (con cada Ejecutivo de la organización) dará un resultado más sólido que buscar implementar una “cultura resiliente” sin haber trabajado en los casos individuales.


Sólo un ejemplo del uso práctico del concepto:

Hace algunos años trabajando en la consultoría realice un proyecto que consumió por algún tiempo toda mi energía creativa. El reto era en pocas palabras el siguiente: ¿Cómo podemos predecir el éxito de un vendedor cuya vida cotidiana implica lidiar con el rechazo una y otra vez? El reto inmediatamente trajo a mi mente la investigación de la Doctora Duckworth. La correlación era muy simple: ¿Qué elementos del concepto “Grit” eran aplicables a la vida profesional de un vendedor? La investigación de la Doctora Duckworth no hablaba sobre lograr un objetivo una y otra vez.


Graduarse era un objetivo de largo plazo con ciertas implicaciones, lograr el objetivo de ventas implicaba: repetir el reto en varias ocasiones durante el año y por otra parte se daba una clara “competencia” entre un grupo de individuos que buscaban lograr el mismo objetivo. Estos dos elementos no se daban en la investigación previa. Piensen por un minuto: terminar tu preparación como cadete, graduarte como piloto de combate o terminar tu educación media no tenía una connotación de competidores internos. Por otra parte, mis antecedentes como especialista en compensaciones me hacían preguntarme: ¿Qué impacto tiene en el “grit” de un sujeto la variable de pagarle por lograr algo? Aparentemente el estudio dictaba que la fuerza impulsora debiera ser interna, ¿qué efecto tendría recompensar al sujeto por el logro de sus objetivos? ¿estas recompensan iban a “subsidiar” su falta de empuje personal al darle un incentivo económico por el logro? A la fecha no me queda claro el efecto de los bonos o incentivos en el perfil de éxito de un vendedor en estrategia comercial.


Por otra parte, la psicometría tradicional tiene varios modelos relacionados a las investigaciones del psiquiatra Carl Jung. En general su teoría de DISC resumida en forma muy rápida define cuatro conceptos que determinan la preferencia de comportamiento de un individuo:

  • Drive (D) enfoque al logro y el deseo de tomar control de un proceso.

  • Influence (I) la capacidad de relacionamiento e influencia de la persona hacia su ambiente.

  • Steadiness (S) el ritmo de trabajo de un individuo, que tan rápida o lentamente reacciona ante una situación.

  • Finalmente, Compliance (C) sería la capacidad analítica de una persona y su apego a ser disciplinado y seguir un proceso.

Otra parte importante de mis cuestionamientos se dieron al explorar la opción de correlacionar el “drive” de una persona con su nivel de resiliencia o “grit”. Ambos conceptos parecían apuntar hacia el mismo punto, sin embargo, el tiempo y los datos de la investigación desecharon parcialmente mis sospechas iniciales. Terminaré el presente contenido aclarando que ambos conceptos correlacionan; sin embargo, la resiliencia tiene un factor de largo plazo que en general el “drive” no presenta en todos los casos. Digamos que el drive te da impulso a la acción y el logro de corto plazo, la resiliencia hace a estos elementos perdurar en el tiempo.


Espero que el presente documento le haya sido de valor.

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